Empezaré por lo más difícil a propósito, porque de nada sirve convencerlos de que existe un manual de instrucciones para salir invictos de ésta. Sería muy irresponsable de mi parte, especialmente sabiendo que lo cierto es justamente lo contrario. Nadie saldrá invicto.

Estamos en un momento de crisis durísimo, uno que jamás habíamos enfrentado. Nos agarró desprevenidos, despreocupados y hasta alegres. De alguna u otra manera, el infame coronavirus impactará nuestras vidas. Lo que aún no sabemos es cómo.

Soy cruda con la verdad, pero optimista con el futuro. Sí, muy posiblemente aprenderemos a vivir una realidad que hoy desconocemos, tendremos que hacer grandes cambios a nuestras vidas y encontrar la forma de ser más adaptables y tolerantes al cambio. Y aunque no salgamos invictos, aún podemos salir victoriosos. Las crisis, como las tormentas, son temporales.

Ése es el mayor consuelo que puedo darles. Con el tiempo y la experiencia he descubierto que los momentos difíciles son pasajeros y que cada persona los vive de forma muy diferente. En el caso de los líderes a mi alrededor, incluyendo nuestro CEO, lo que salen mejor librados de las crisis parecen tener fórmulas parecidas.

De esas fórmulas extraje 10 lecciones que hoy quiero compartirles, con la esperanza de que esta situación tan incierta y difícil, se les haga un poco más liviana. No estamos solos en esto. A diferencia de crisis anteriores, ésta nos afecta a todos. Y juntos evitaremos que nuestro barco se hunda antes de llegar a la orilla.

Lección 1 – Priorizar a las personas

La tendencia más clara en momentos de crisis es pensar en la continuidad del negocio por encima de las personas. Es normal que, ante el impacto económico, queramos recortar gastos para garantizar la supervivencia de una compañía.

Tomar una decisión de éstas no es blanco o negro. Recortar personas tiene muchas consecuencias. Se pierde motivación, se afecta la cultura organizacional y la productividad de los empleados, entre otras.

El remedio es uno muy diferente, aunque en principio no haga sentido económico. Actuar con solidaridad y empatía no solo hace que tus empleados se sientan escuchados, sino que también ayuda a generar dos valores que, a mi parecer, son clave para el crecimiento de cualquier organización: la resiliencia y la gratitud.

Como lo escribí en nuestro artículo sobre cultura, el primero hace menos incómodos los momentos inciertos y difíciles. El segundo, hace que valoremos más los momentos de éxito y felicidad.

Superar crisis junto a tus empleados genera lazos de lealtad y compromiso que difícilmente se pueden enseñar con charlas y capacitaciones. Los empleados más agradecidos son más comprometidos y productivos, y la productividad, en términos muy amplios, ayuda en la continuidad de los negocios. Ojo, no se trata de hacerlo para salir de apuros únicamente, se trata de hacerlo porque es lo correcto, porque tenemos una responsabilidad muy grande con la sociedad y debemos cuidar de nuestros empleados. Esto es especialmente cierto en épocas de coronavirus.

Lección 2 – Aprender a delegar y asignar tareas

Es normal que surjan muchas tareas por causa de coyunturas como la del Covid-19 que enfrentamos hoy. Más normal aún, es que esas tareas no tengan nada que ver con la naturaleza del negocio, que sean completamente nuevas para nosotros y no sepamos en qué orden atacarlas.

Aquí, son importantes varias cosas. La primera, que tú, como líder, no te sobrecargues de responsabilidades. Recuerda que el bambú que se dobla es más fuerte que el roble que resiste.  Tú eres el catalizador para que las cosas sucedan, no el superhéroe que hará que todos los problemas desaparezcan. 

Para esto, hay una matriz muy sencilla que funciona. Se trata de organizar las tareas de acuerdo a tres dimensiones. La primera es la importancia, medida en función del impacto que pueden causar en la organización. La segunda dimensión es la urgencia, que se mide en función de la ventana de tiempo en que se debería realizar la tarea. La tercera y última, es la disponibilidad y cantidad de recursos para completar dicha tarea. De este último punto, se mueven las tareas de un cuadrante a otro, como en el diagrama a continuación:

 

Lección 3 – Reconocer nuestras debilidades

En momentos de crisis tenemos que hacer una labor de introspección muy profunda. Todos, y cuando digo todos es literalmente todos, tenemos blind spots, o puntos ciegos a la hora de trabajar y tomar decisiones. Reconocerlos a tiempo, nos ayuda a rodearnos de personas con las fortalezas adecuadas para hacer frente a situaciones complejas.

Por ejemplo, si tiendo a tomar decisiones impulsivas, es importante tener un equipo que disponga de la información suficiente para que las decisiones rápidas sean bien informadas y de esta manera, minimizar el impacto negativo que una decisión equivocada pueda generar.

Lección 4 – Formar un equipo con diferentes perfiles de riesgo

En el artículo acerca de cómo formar un equipo imparable, hablé sobre la importancia de rodearse de personas con tolerancia al riesgo diferente a la nuestra.

¿Por qué? Es muy sencillo. A veces se debe arriesgar para ganar y otras veces toca ser conservadores para no perder. Las personas con alta tolerancia al riesgo tienden a subestimar las consecuencias negativas y sobrestimar las positivas. Lo contrario sucede con las personas intolerantes al riesgo. Cuando un equipo es mixto, hay personas con razones a favor y en contra de las iniciativas de alto impacto, pero poca probabilidad de éxito. Tener un equipo que evalúe todas estas razones es un atajo muy eficiente para tomar decisiones más acertadas, cuando el tiempo y la información son escasos.

En momentos de crisis, las decisiones rápidas que generan resultados positivos valen oro. Es por esto que uno debe querer moverse dentro de las áreas marcadas por el recuadro negro y evitar las sombreadas de naranja oscuro y rojo, como muestra la figura a continuación:


Lección 5 – Tomar decisiones rápidas pero educadas

Esta lección se desprende de las dos lecciones anteriores y es clave en momentos de incertidumbre. Como dije, las decisiones rápidas valen oro, pues en tiempos de crisis, no hay mucho tiempo para pensar.

En esta coyuntura por el coronavirus, es especialmente importante evitar la parálisis por análisis y gastar tiempo innecesariamente en tomar decisiones “perfectas”. Decisiones perfectas no habrá, pero sí decisiones oportunas que podrán cambiar el curso de nuestros negocios.

Considero que las decisiones importantes de salario, equipo y clientes no deben tomar más de una o dos semanas. Al paso que se propaga el virus y la economía se contrae, los segundos se vuelven días de impacto para nuestras actividades económicas. Debemos apoyarnos en nuestros equipos para tomar estas decisiones.

Lección 6 – Empoderar a los empleados

El manejo de crisis no es trabajo para un único líder. De hecho, es crucial que éstos diluyan un poco su carga de trabajo para atender los problemas más complejos y que asignen parte de sus responsabilidades normales a otros miembros de la organización.

Esto, si se hace de forma intencional y responsable, trae como consecuencia un escenario muy positivo. Por un lado, permite que los líderes se concentren en las tareas de mayor impacto y urgencia, eliminando parte del estrés de ejercer, además, otras funciones principales.

Por otro lado, sucede algo muy interesante. Asignar mayores responsabilidades a otros miembros de la organización, suscita una especie de capacitación “express”, en donde los colaboradores alcanzan niveles de crecimiento sin precedentes, aumentan su capacidad de pensamiento crítico y se vuelven más recursivos. Algo parecido sucede cuando los soldados son llamados a la línea de combate. Ante una situación así, no les queda de otra que usar todos sus recursos y habilidades para defender a su escuadrón en una batalla.

 Lección 7 – Manejar nuestras emociones

Antes de ahondar en esta lección, vale la pena aclarar que aún en tiempos de crisis, tenemos más control de lo que creemos. Puede que las situaciones sean externas y no dependan de nosotros, pero cómo actuamos frente a ellas y qué actitud tomamos, está 100% en nuestro control.

Los líderes que mejor enfrentan las situaciones difíciles tienen esto en común: muestran una actitud aguerrida, controlada y sensata ante la incertidumbre. Esto es muy importante por dos razones. La primera, porque nuestros colaboradores interpretan nuestras reacciones para hacer un análisis de crisis y de esta manera, poder formar una opinión acerca de la gravedad de la misma.

La segunda razón, es que el líder es un espejo para sus colaboradores. El miedo, el estrés y la tensión son tan contagiosos como el Covid-19. Si mostramos calma, compostura y control, eso se reflejará en la actitud de nuestros empleados o e impactará directamente su actitud frente al trabajo.

Lección 8 – Comunicar con frecuencia y transparencia

Para evitar que el miedo y el estrés se propaguen exponencialmente, la comunicación es esencial. Pero no basta únicamente con estar en conversaciones permanentes con nuestro equipo. No se vale tanta diplomacia ni decir lo que creemos que nuestros empleados quieren oír. La diplomacia o falta de comunicación directa en situaciones tan complejas, solo tiene resultados negativos. Generan angustia, ansiedad, escepticismo y posiblemente hace que perdamos nuestra credibilidad y capacidad de liderar a futuro.

En tiempos de crisis, especialmente en tiempos de coronavirus, la comunicación debe ser casi en tiempo real, ser completamente transparente y asertiva. Lo que salió mal, se explica. Lo que salió bien, se celebra. Lo que está por verse, se advierte. Pero nada se debe esconder.

Aquí, el manejo de expectativas es muy, muy delicado. Como dice Trevor Noah, presentador del programa The Daily Show, es preferible el piloto de avión que advierte sobre la turbulencia que habrá durante un vuelo, que el que esconde esta información. La lógica para hacerlo es muy simple. Si se aterrizan las expectativas desde el comienzo, nos preparamos a tiempo para lo incómodo. Que lo que nos agarre por sorpresa sea lo bueno, señores.

Lección 9 – Encontrar oportunidades en medio del caos

“La recursividad es más importante que los recursos”, dijeron hace poco en un seminario virtual de Harvard sobre liderazgo. Y no puedo estar más de acuerdo.  Lo he visto en múltiples situaciones y en esta crisis por el Covid-19, lo he visto aún más. Las empresas que tienen mayor probabilidad de éxito son aquellas que han visto el vaso medio lleno y han descubierto oportunidades de negocio en medio de esta locura.

Para poder explorar y materializar esas oportunidades los líderes juegan un papel vital. Deben promover la innovación, la adaptabilidad y por qué no, también las ideas más locas, contraintuitivas y fuera de la caja que se les puedan ocurrir .

La capacidad para reinventarnos en estos momentos no la podemos subestimar, pues no solo tiene el potencial de ayudarnos a aguantar y sobrevivir la crisis, sino que puede impactar muy positivamente a quienes nos rodean, permitirnos proteger los empleos que generamos y conservar la posición que ocupamos en la cadena de valor a la que pertenecemos.

Varios ejemplos de esto me han llamado mucho la atención. Anheuser-Busch Inbev (Bavaria en Colombia y Grupo Modelo en México), por ejemplo, está produciendo sanitizante con el alcohol con el que producen cerveza. Burberry, Zara, entre otras, están utilizando sus máquinas de confección para hacer tapabocas y otros elementos de bioseguridad. He visto gimnasios alquilando sus equipos para hacer ejercicios y llevarlos a las casas de sus usuarios, restaurantes reinventando sus platos para hacerlos en casa y otras tantas compañías reempaquetando sus servicios para atender nuevas necesidades a distancia.

Estoy muy consciente de que, algunos de estos casos, son decisiones estratégicas que impactan la imagen de marca y no directamente los ingresos de una organización, pero ¿saben algo? De eso se trata la lección no. 1, de priorizar a las personas. Por eso, respeto y admiro a todas estas compañías por tomar decisiones difíciles. Porque el fuerte impacto social que tendrán, tiene un valor incalculable. 

Lección 10 – Eliminar el sentimiento de culpa y manejar nuestra “flotabilidad” 

Como se imaginarán, dejé esta lección para el final, porque quiero justamente dejarles un mensaje de tranquilidad y optimismo. Nada de lo que está sucediendo es nuestra culpa, y no debemos tomarlo como algo personal. Somos tan competentes como lo éramos ayer y de ninguna manera podemos darnos por vencidos.

Algo crucial, para que nuestro liderazgo supere esta situación y salgamos victoriosos de esta batalla tan difícil, es cambiar nuestra forma de pensar. En el libro “To Sell is Human”, hablan sobre un concepto para vender que he visto usar a grandes líderes en momentos difíciles. Se trata de nuestra “flotabilidad”, o nuestra capacidad de mantenernos a flote. Buoyancy, se le llama en inglés, y también se utiliza para describir a personas optimistas. Un persona buoyant, es alegre, animada y tiene una actitud positiva.

Este concepto tiene tres componentes:

 1)      La charla interrogativa

Se trata simplemente de reemplazar afirmaciones como “lo vamos a lograr” por preguntas como “¿cómo lo lograremos?”. De esta forma, activamos en nuestros cerebros acciones para alcanzar nuestros objetivos.

 2)     Positivismo

 La proporción de pensamientos positivos versus negativos que debemos manejar para mantener una actitud positiva es de 3 a 1. Es decir, por cada pensamiento negativo, debemos tener tres positivos.

3)     Lenguaje explicativo

Éste es quizás el más relevante y un ejercicio que les pido, por favor, hagan con frecuencia. Se trata de evitar lenguaje permanente (“siempre”), generalizado (“todo”) y personal (“a mí”) por lenguaje temporal (“a veces”), específico (“esta situación en particular”) y externo (“debido a circunstancias ajenas”). Por ejemplo, en lugar de pensar o decir “a mi siempre me pasa esto”, debemos decir “esta situación es temporal y fue debido a algo fuera de mi control”.

Estos pequeños ejercicios estimulan la forma como pensamos y reaccionamos ante situaciones que claramente están fuera de nuestro control.

No pienso ablandar la realidad y decirles que esto será fácil. Pero sí quiero que recuerden algo. Difícil, no es sinónimo de permanente o imposible. De ésta saldremos. Tarde o temprano, pero saldremos.