Começarei com o mais difícil de propósito, porque é inútil convencê-los de que existe um manual de instruções para sair invicto dessa. Por "dessa", quero dizer a crise econômica que estamos vivenciando por causa do Covid-19. Seria irresponsável da minha parte, especialmente sabendo que a verdade é exatamente o oposto. Muito poucos sairão ilesos. 

Estamos em um momento de crise muito difícil que nunca enfrentamos como sociedade global. Embora tenhamos esperado uma "correção econômica" por anos, a magnitude e a gravidade para a maioria, nos pegou desprevenidos. As consequências a curto prazo são claras: todos em casa pararam o comércio físico e forçaram a transformação digital. As consequências de médio e longo prazo são muito mais difíceis de prever...

No contexto da saúde, a máxima é clara: precisamos salvar quantas vidas pudermos. Em questões econômicas, a lição de meu pai, se for aplicada nessa situação é de que você deve estar preparado para o pior, mas esperando o melhor.

Um dos valores da Truora e um dos maiores preditores de sucesso na vida é a resiliência. O melhor estudo é o livro de Angela Duckworth, “Grit” (leia-o se você ainda não conhece). Em suma, o sucesso está em se levantar mais vezes do que quando você cai.

Com o tempo e a experiência, descobri que os momentos difíceis são passageiros e que cada pessoa os vive de uma maneira muito diferente. No caso dos líderes à minha volta, empresários e fundadores conhecidos, aqueles que se saem melhor em crises parecem ter abordagens semelhantes. Eu quase ouso chamá-las de fórmulas.

Das muitas conversas recentes que tive, tirei 10 lições que quero compartilhar com você hoje, com o desejo de lhe dar uma perspectiva sobre essa incerteza. Todos devemos liderar: empresas, comunidades, famílias, iniciativas de ajuda e governo.


Lição 1 - Priorizar pessoas


A tendência mais clara em tempos de crise é pensar na continuidade dos negócios acima das pessoas. É normal que, devido ao impacto econômico, desejemos cortar despesas para garantir a sobrevivência de uma empresa.

Tomar uma decisão dessas não é preto no branco. Cortar pessoas tem muitas consequências. A motivação do time é perdida, a cultura organizacional e a produtividade dos funcionários são afetadas, entre outras.

O remédio é muito diferente, embora, a princípio, não tenha sentido econômico. Agir com solidariedade e empatia não apenas faz com que seus funcionários se sintam ouvidos, mas também ajuda a gerar dois valores que, são fundamentais para o crescimento de qualquer organização: resiliência e gratidão.

Como escrevi em nosso artigo sobre cultura, o primeiro torna momentos incertos e difíceis menos desconfortáveis. O segundo, nos faz valorizar mais os momentos de sucesso e felicidade.

Superar crises com seus funcionários gera laços de lealdade e compromisso que dificilmente podem ser ensinados com palestras e treinamentos. Os funcionários mais gratos são mais engajados e produtivos, e a produtividade, em termos muito amplos, ajuda na continuidade dos negócios. Lembre-se, não se trata de fazê-lo apenas para sair de problemas, é sobre fazê-lo porque é a coisa certa, porque temos uma grande responsabilidade com a sociedade e precisamos cuidar de nossos funcionários. Isto é especialmente verdade em tempos de coronavírus.


Lição 2 - Aprenda a delegar e atribuir tarefas


É normal que muitas tarefas surjam devido a situações como a do Covid-19, que enfrentamos hoje. Mais normal ainda é que essas tarefas não tenham nada a ver com a natureza dos negócios, sejam completamente novas e não saibamos em que ordem atacá-las.

Aqui, várias coisas são importantes. A primeira é que você, como líder, não se sobrecarregue de responsabilidades. Lembre-se de que o bambu que dobra é mais forte que o carvalho que resiste. Você é o catalisador para que as coisas aconteçam, não o super-herói que fará com que todos os problemas desapareçam.

Para isso, existe uma matriz muito simples que funciona. Trata-se de organizar as tarefas de acordo com três dimensões. A primeira é a importância, medida em termos do impacto que eles podem ter na organização. A segunda dimensão é a urgência, que é medida com base na janela de tempo em que a tarefa deve ser executada. A terceira e última são a disponibilidade e a quantidade de recursos para concluir esta tarefa. A partir deste último ponto, as tarefas são movidas de um quadrante para outro, como no diagrama abaixo:



Lição 3 - Reconhecer nossas fraquezas


Em tempos de crise, precisamos fazer uma introspecção muito profunda. Todo mundo - e quando digo todos mundo é literalmente todo mundo - tem pontos cegos quando se trata de trabalhar e tomar decisões. Reconhecê-los a tempo ajuda-nos a cercar-nos de pessoas com as forças certas para enfrentar situações complexas.

Por exemplo, se eu tendo a tomar decisões impulsivas, é importante ter uma equipe com informações suficientes para que decisões rápidas sejam bem informadas e, dessa forma, minimizar o impacto negativo que uma decisão errada pode gerar.


Lição 4 - Construa uma equipe com diferentes perfis de risco


No artigo sobre como formar uma equipe imparável, falei sobre a importância de se cercar de pessoas com tolerância a riscos distintos.

Por que? É muito simples. Às vezes você deve correr riscos para vencer e outras vezes deve ser conservador para não perder. Pessoas com alta tolerância ao risco tendem a subestimar as consequências negativas e superestimar as positivas. O oposto é verdadeiro para pessoas intolerantes ao risco. Quando uma equipe é mista, existem pessoas com motivos a favor e contra iniciativas de alto impacto, mas com poucas chances de sucesso. Ter uma equipe que avalie todos esses motivos é um atalho muito eficiente para tomar melhores decisões, ainda mais quando o tempo e as informações são escassos.

Em tempos de crise, decisões rápidas que geram resultados positivos valem ouro. É por isso que você deve se mover dentro das áreas marcadas pela caixa preta e evitar os tons de laranja escuro e vermelho, como mostra a figura abaixo:



Lição 5 - Tome decisões rápidas, mas educadas


Esta lição segue as duas lições anteriores e é fundamental em tempos de incerteza. Como eu disse, decisões rápidas valem ouro, porque em tempos de crise não há muito tempo para pensar.

Nesta conjuntura, por conta do coronavírus, é especialmente importante evitar a paralisia para análises e o gastar do tempo desnecessariamente tomando decisões "perfeitas". Não haverá decisões perfeitas, mas haverá decisões oportunas que podem mudar o curso de nossos negócios.

Acredito que decisões importantes sobre salário, equipe e cliente não devem levar mais que uma semana ou duas. À medida que o vírus se espalha e a economia se contrai, os segundos se tornam dias de impacto em nossas atividades econômicas. Devemos confiar em nossas equipes para tomar essas decisões.


Lição 6 - Empoderar os funcionários


O gerenciamento de crises não é um trabalho para um único líder. De fato, é crucial que diluam um pouco sua carga de trabalho para lidar com os problemas mais complexos e designem parte de suas responsabilidades normais a outros membros da organização.

Isso, se feito intencionalmente e com responsabilidade, resulta em um cenário muito positivo. Por um lado, permite que os líderes se concentrem nas tarefas de maior impacto e urgência, eliminando parte do estresse de exercer, além disso, outras funções principais.

Por outro lado, algo muito interessante acontece. Atribuir maiores responsabilidades a outros membros da equipe, provoca um tipo de treinamento "expresso", em que os funcionários atingem níveis sem precedentes de crescimento, aumentam sua capacidade de pensamento crítico e se tornam mais recursivos. Algo semelhante acontece quando os soldados são chamados para a linha de frente. Diante de tal situação, eles não têm escolha a não ser usar todos os recursos e habilidades para defender seu esquadrão em batalha.


Lição 7 - Gerenciar nossas emoções


Antes de aprofundarmos nesta lição, vale esclarecer que, mesmo em tempos de crise, temos mais controle do que pensamos. As situações podem ser externas e não dependerem de nós, mas como agimos diante delas e que atitude tomamos está 100% sob nosso controle.

Os líderes que melhor lidam com situações difíceis têm isso em comum: eles mostram uma atitude corajosa, controlada e sensata em relação à incerteza. Isso é muito importante por duas razões. A primeira, porque nossos colaboradores interpretam nossas reações para fazer uma análise da crise e, dessa forma, formar uma opinião sobre a gravidade da situação.

A segunda razão é que o líder é um espelho para seus colaboradores. Medo, estresse e tensão são tão contagiosos quanto o Covid-19. Se demonstrarmos calma, compostura e controle, isso se refletirá na atitude de nossos funcionários ou impactará diretamente sua atitude em relação ao trabalho.


Lição 8 - Comunique-se com frequência e transparência


Para evitar que o medo e o estresse se espalhem exponencialmente, a comunicação é essencial. Mas não basta apenas manter conversas permanentes com a equipe. Não vale muita diplomacia ou dizer o que achamos que nossos funcionários querem ouvir. Diplomacia ou falta de comunicação direta em situações tão complexas, só tem resultados negativos. Eles geram angústia, ansiedade, ceticismo e possivelmente perda de credibilidade e capacidade de liderar o futuro.

Em tempos de crise, especialmente em tempos de coronavírus, a comunicação deve ser quase em tempo real, ser completamente transparente e assertiva. O que deu errado é explicado. O que correu bem é comemorado. O que resta a ser discutido é observado. Mas nada deve estar escondido.

Aqui, o gerenciamento de expectativas é muito, muito delicado. Como diz Trevor Noah, apresentador do The Daily Show, o piloto do avião que avisa sobre a turbulência durante um voo é preferível àquele que esconde essa informação. A lógica para fazer isso é muito simples. Se as expectativas são alcançadas desde o início, nos preparamos a tempo para o desconfortável. Que o que nos pegue de surpresa seja bom, senhores.


Lição 9 - Encontrar oportunidades em meio ao caos


"A recursão é mais importante que os recursos", disseram recentemente em um webinar de Harvard sobre liderança. E eu não posso concordar mais. Eu vi essa expressão em várias situações e nesta crise para o Covid-19, eu a vi ainda mais. As empresas com maior probabilidade de sucesso são aquelas que viram o copo meio cheio e descobriram oportunidades de negócios em meio ao caos.

Para explorar e materializar essas oportunidades, os líderes desempenham um papel vital. Eles devem promover a inovação, a adaptabilidade e, por que não, também as idéias mais loucas, contra-intuitivas e fora da caixa que possam aparecer.

Não podemos subestimar a capacidade de nos reinventar agora, pois não só tem o potencial de nos ajudar a suportar e sobreviver à crise, mas também pode ter um impacto muito positivo sobre os que estão ao nosso redor, permitindo proteger os empregos que geramos e manter a posição que ocupamos na cadeia de valor à qual pertencemos.

Vários exemplos disso chamaram minha atenção. A Anheuser-Busch Inbev (Bavaria na Colômbia e Ambev no Brasil), por exemplo, está produzindo desinfetantes com o álcool com o qual produzem cerveja. Burberry, Zara, entre outros, estão usando suas máquinas de roupas para fazer máscaras faciais e outros itens de biossegurança. Vi academias alugando seus equipamentos para se exercitar e levá-los para as casas de seus usuários, restaurantes reinventando seus pratos para lavá-los em casa e muitas outras empresas reembalando seus serviços para atender a novas necessidades à distância.

Estou ciente de que alguns desses casos são decisões estratégicas que afetam a imagem da marca e não diretamente a renda de uma organização, mas quer saber de uma coisa? É disso que se trata a lição numero 1: priorizar as pessoas. Por isso respeito e admiro todas essas empresas que tomaram decisões difíceis. Porque o forte impacto social que eles terão é inestimável.

Lição 10 - Elimine o sentimento de culpa e gerencie a "flutuabilidade"


Como você pode imaginar, deixei esta lição para o fim, porque só quero deixar uma mensagem de calma e otimismo. Nada do que está acontecendo é culpa nossa, e não devemos levar isso para o lado pessoal. Somos tão competentes quanto éramos ontem e de maneira alguma podemos desistir.

Algo crucial para nossa liderança superar essa situação e sair vitorioso dessa difícil batalha é mudar nossa maneira de pensar. No livro "Vender é humano", eles falam sobre um conceito de venda que eu já vi grandes líderes usarem em tempos difíceis. É sobre a "flutuabilidade", ou a nossa capacidade de permanecer à tona. “Buoyancy” é nome em inglês e também é usado para descrever pessoas otimistas. Uma pessoa buoyancy, é feliz, animada e tem uma atitude positiva.

Este conceito tem três componentes:


1) A conversa interrogativa

É simplesmente uma questão de substituir declarações como "vamos fazer isso" por perguntas como "como vamos fazer isso?". Dessa maneira, ativamos ações em nossos cérebros para atingir nossos objetivos.


 2) Positividade 

A proporção de pensamentos positivos versus negativos que devemos lidar para manter uma atitude positiva é de 3 para 1. Ou seja, para cada pensamento negativo, devemos ter três pensamentos positivos.


3) Linguagem explicativa

Esta é talvez a mais relevante e um exercício que lhe peço que faça com frequência. Trata-se de evitar a linguagem permanente ("sempre"), generalizada ("tudo") e pessoal ("eu") por meio de linguagem temporária ("às vezes"), específica ("nesta situação específica") e externa ("devido a circunstâncias externas ”). Por exemplo, em vez de pensar ou dizer "isso sempre acontece comigo", deveríamos dizer "essa situação é temporária e ocorreu devido a algo fora do meu controle".

Esses pequenos exercícios estimulam a maneira como pensamos e reagimos a situações claramente fora do nosso controle.

Traduccion: Letícia Marcondes