Lições contra-intuitivas para ser um ótimo manager

Independentemente do plano de carreira que seguirmos, muitos de nós enfrentarão o trabalho com chefes, como chefes ou ambos. Nesta coluna, conto as três habilidades mais impressionantes que já vi que têm um impacto gigante no desempenho de um gerente.

Começo com uma mudança - odeio a palavra chefe e a partir de agora não a utilizarei mais - no meu dicionário tem uma conotação negativa, imagino uma pessoa que se orgulha de se sentir mais do que outras, que tenta dominar e deseja mandar. Não sei ao certo quando desenvolvi esse sentimento, esse "desagrado", mas pessoalmente nunca deixo me chamarem chefe - ou pior - “chefinho”. Prefiro usar a palavra manager - que se traduz gerente - já que defino trabalho como gerenciar com recursos limitados (capital e pessoas) para obter resultados.

Tive a sorte de ter managers muito bons (e ruins) em minha carreira. Na América Latina, trabalhando para empresas, nos EUA em banco de investimento e depois em três startups diferentes.


Na minha experiência, aprendi que há três lições que tornam uma pessoa um ótimo manager e, acima de tudo, em uma startup, elas são completamente contra-intuitivas e pouco compreendidas.


Tendo desenvolvido as habilidades que todos sabemos para gerenciar bem uma equipe: estabeleça metas claras, concentre-se nos resultados, promova a paz de espírito psicológica, forneça feedback claro e acionável. Além disso, os melhores gerentes desenvolvem outros comportamentos muito incomuns.


De fato, esses novos comportamentos a olho nu se assemelham aos de um ladrão! Avaliando-os mais de perto, até os grandes gerentes trapaceiam e muito.


E que armadilhas eles fazem? Eles roubam idéias, “chamam os universitários”, terceirizam seu trabalho ou coisa pior - eles não fazem o trabalho!


Estou usando uma linguagem 'negativa' porque também quero desmistificar o papel do gerente como um super-homem ou uma mulher maravilha que faz tudo sem suar a camisa e sem quem a empresa se desfaça. Pelo contrário, considero que boas pessoas são mais como um charlatão do que um super-herói.


Os grandes managers roubam ideias:


Há uma frase de Mark Twain que eu realmente gosto de "there’s no such thing as an original thought" - não existe nada como um pensamento original.


Claro que existe uma idéia original para cada bilhão / trilhão de idéias, no entanto, como ser um bom gerente? É um problema estudado até o cansaço.


Quando eles estão criando equipes, os melhores gerentes não são originais, eles roubam idéias. Existem mais de 50 livros recomendados sobre como ser um bom gerente - aqui estão meus favoritos, se você quiser vê-los. Você só precisa ler alguns para entender que:

  • A motivação intrínseca é mais durável que extrínseca;
  • Se elogia em público e se reprende no privado;
  • O aumento salarial gera felicidade apenas por seis semanas;
  • É mais eficaz alinhar incentivos do que fazer follow-up.


Nada disso é rocket science e, para ser um manager regular, estar ciente de quais são as melhores práticas é metade do esforço.


Como executar essas melhores práticas ou lições aprendidas melhor do que ninguém nos leva à segunda armadilha. Chamar os universitários!


Os melhores gerentes “chamam os universitários”:


O maior erro que vejo nos managers e fundadores de sua primeira empresa é que, quando não sabem fazer algo, em vez de perguntar a alguém que conhecem, tentam resolvê-lo por conta própria.


Não tenho dados quantitativos, mas vejo esse comportamento mais nos homens do que nas mulheres. Deve ser da educação: as crianças aprendem que "ele é um menino" e que "precisa resolver sozinho, porque ninguém vai ajudá-lo", e ao enfrentar novos problemas que essa criança feita adulta pensa "vou fazer, eu consigo sozinho" ou pior: "Não consigo, mas, se eu perguntar, eles perceberão que sou ruim".


Erro, erro, erro, erro. Quando um bom manager enfrenta problemas novos e desconhecidos, não há nada melhor a se fazer que chamar os universitários.


Aqui uma analogia: ser manager enfrentando um novo e grande desafio é como estar na 8ª série em uma escola de elite e ter que ver álgebra quando mal consegue somar e não deveria estar nessa escola.


Se você tem a sorte de ter uma irmã mais velha que viu álgebra no ano anterior e passa todas as notas, tarefas e parciais, parabéns e bem-vindo ao 9ª ano com lista de honra e tudo mais.

Aqui está uma história pessoal para enfatizar o ponto.


Meu primeiro cargo de manager foi como "chefe de zona" em Bucaramanga, Colômbia, com a Mitsubishi Electric. Durante uma série de eventos infelizes, a pessoa que dirigia o escritório saiu e ninguém quis ir a Bucaramanga para administrar o escritório.


A função era completa, vendas, atendimento ao cliente, contas a receber, finanças, etc. Eu, um garoto de 23 anos, bastante crente e ilusório, levantei minha mão e pedi para ser enviado.


Motivado a acreditar que a melhor maneira de crescer no trabalho era gerenciar pessoas e, quanto mais, melhor. Eu insisti e insisti até que eles me mandaram.


Esse comportamento é o típico 'homem' cheio de confiança injustificada, arrogância e com um nível de ignorância do cargo tão alto que o impede de entender a loucura que está fazendo e pula para oportunidades para as quais ele não está qualificado.


A Mitsubishi Electric me enviou, porque eles precisavam de alguém temporário enquanto contratavam um manager de verdade, e provavelmente porque dessa maneira não precisariam lidar com o carinha chato que vivia perguntando quando iria promovê-lo.


Após uma semana de treinamento, comecei em Bucaramanga e percebi que estava em uma piscina profunda, sem saber nadar, que iria me afogar. Eu tinha uma equipe de 12 pessoas, técnicos experientes com 10 anos na empresa, agentes comerciais muito territoriais (sim, você Margie, você), clientes muito irritados, contas que não correspondiam.


Eu não tinha idéia de como fazer nada, nem como preencher um cheque. Como eu havia incomodado tanto os Recursos Humanos que eu era durão, eles me deram o cargo de "Chefe da Zona" e aumentaram meu salário. Retrocessos e várias burradas depois, o orgulho não me deixou chamar "os grandões" e pedir pra voltar atrás.


Mais por desespero do que qualquer outra coisa, decidi “chamar os universitários”.


Todas as noites (sem exagero, todas), por semanas a fio, liguei para meu pai para contar tudo o que havia acontecido comigo durante o dia e ele me dizer o que fazer. Meu pai, Humberto Bilbao, por muitos anos administrou plantas de produção química com a Pfizer, Warner Lambert. Ele me explicou tudo: quais perguntas fazer, como lidar com confrontos de clientes difíceis, como tratar a equipe, pedir apoio e ajuda em vez de tentar controlar, dezenas de estratégias e auxílios para não me atrapalhar. Graças a essa ajuda, me saí muito bem no papel.


Eu sei o que estão pensando: "Ah, não, isso é trapaça, então deveriam ter contratado seu pai" - óbvio.

Em quase 15 anos de carreira, nunca aprendi mais do que naqueles 6 meses em Bucaramanga. Nem no banco de investimentos, nem no MBA, nem mesmo fundando startups, tampouco no YCombinator.. É por isso que é tão importante ter mentores que sabem o que estamos passando, é a melhor trapaça que eu conheço.


Este é o nível de trapaça que se deve fazer como manager. Se alguém já o fez, peça conselhos, faça o que ele disser e é isso.


A próxima armadilha custa aos managers que se tornaram muito estelares. Terceirizar seu trabalho. Observe que isso não é apenas delegar, vai além, está literalmente dando 100% do cargo a outra pessoa, como a terceirização.


Os melhores gerentes terceirizam seu trabalho


Aqui, explico com o exemplo da minha co-fundadora Maite e seu papel como manager de produto.


O Product Management na Truora "deveria" ser meu papel na teoria. Essa foi a recomendação de vários fundos de investimento porque está intimamente ligado à estratégia de negócios. Além disso, eu adoraria que fosse meu papel. Mas sou um pouco desorganizado e busco muitos "objetos brilhantes" em vez de ser um task manager (se você não acredita em mim, pergunte à minha esposa.)


Sou muito melhor para outras coisas (vendas, resolução de conflitos e, sobretudo, desenvolvimento de negócios) do que para produto.


Minha co-fundadora Maite, por outro lado, como uma boa ex-consultora é hiper organizada, excelente task manager, sabe priorizar e tem uma força (que também é fraqueza): ela precisa saber o que está acontecendo o tempo todo. Não é que ela queira, ela precisa, porque ela não dorme em paz.


No estado atual da nossa empresa, temos seis países, vários recursos e regulamentos que tornam o produto bastante complexo e precisam de muita atenção. Devo confessar que, como suposto "líder" de nossos negócios, não sei como nosso produto funciona na Costa Rica, nem me preocupo.


Sei que Maite e sua equipe garantirão que o que o cliente está procurando e muito mais seja entregue, e que esteja se tornando mais robusto.


Esse cargo de produto que "deveria ser meu" deleguei a Maite. Ela me permite a liberdade e o tempo para me concentrar em outras áreas, como procurar os 2º, 3º e 4º produtos que lançaremos, recrutar, desenvolvimento de negócios e vendas e escrever artigos.


Segundo os especialistas, não se pode lidar efetivamente com mais de 8 pessoas, idealmente 5. Portanto, quando você tem uma equipe de 50 a 100-200 pessoas, como faz isso? Você tem que colocar camadas e camadas de hierarquia? Não necessariamente, podem ser montadas equipes que se auto-regulam e onde o papel de "líder" ou "manager" é mais um facilitador, um coordenador.


Maite, agora tem essa transição chata de ser manager, para manager dos managers. Onde precisa que o trabalho se desenvolva a partir dos outros e procurar ter o máximo de tempo livre, em vez de ser indispensável.


Como já falamos em várias ocasiões, seu próximo objetivo é cumprir todo o nosso roadmap e tornar-se uma especialista na terceira armadilha de excelentes managers - não fazer o trabalho.


Os melhores gerentes não trabalham


Essa habilidade é a mais contra-intuitiva. Para que acreditem em mim, saibam que não estou dizendo isso, mas Bill Gates. Certa vez, ele escreveu que uma de suas grandes lições de liderança era de Warren Buffett.


Ele viu como Buffett usava uma agenda em todas as suas reuniões. Essa agenda, em vez de estar cheia, tinha dias sem uma única reunião no calendário. Para Gates, que sempre demandavam seu tempo, isso era inimaginável.


Aqui não somos Warren Buffett nem Bill Gates, mas a lição se aplica da mesma forma. Um gerente que "não faz nada" em muitas ocasiões é visto com olhos muito ruins e muitas vezes dizemos que "o homem apresenta apenas os resultados do meu trabalho".

Embora seja verdade que o estereótipo de chefe que busca resultados é real. Você não deve o confundir com o grande manager que fez com que o trabalho dele acontecesse através da sua equipe sem ele ou ela.


Deixo uma história final para enfatizar o ponto.


Em janeiro de 2019, quando a Frubana estava passando pelo YCombinator, passei um tempo com seu CEO, Fabián Gómez. Estávamos 'remendando' cinco dias. Por períodos de 4 e 5 horas, conversamos sobre negócios, vida pessoal, almoçamos e preparamos seu pitch para aumentar o capital - um trabalho produtivo importante, mas zero para os negócios.

Se não fosse porque eu conheço os negócios dele, eu o teria confundido com um dos meus amigos costeiros da universidade, que passa seu tempo nas ilhas gastando o dinheiro de seus pais e não trabalha. O mais impressionante é que é "fundador-solo", não tem cofundadores, eu tenho 3.


Liguei para meu irmão para me queixar um pouco de inveja de como esse barranquillero de décima quinta pode passar a semana em São Francisco como se estivesse nas férias de primavera, quando ele tem uma startup difícil de operar, e Andrés me explicou: o que acontece é que Fabian sabe recrutar e sabe como montar KPIs, é um manager melhor que você.


Em sua experiência anterior, o trabalho de Fabian na Rappi foi um launcher, onde ele chegava a uma cidade, montava a equipe, estabelecia metas e algumas semanas ou meses depois ia para a próxima. Ele deve ter feito isso cerca de 10 vezes.


Este é um skill incrível. Veja um problema (lance uma cidade/configure uma função/crie uma empresa) defina a equipe, crie objetivos claros e faça o acompanhamento apenas.


O não fazer trabalho é uma habilidade essencial, porque, em seu papel, funciona como "recarregar" e, quando há um problema importante a ser resolvido, você pode se dedicar a isso. Em uma startup de rápido crescimento, essa capacidade de ter "tempo disponível" é fundamental para o seu sucesso e também é inevitável devido à necessidade fundraising.


Uma rodada de capital deve ser levantada a cada 12-18 meses, e o processo pode levar vários meses, o foco deve ser 100%. Se a equipe não andar sozinha, os negócios desmoronarão e você não levantará capital; se você fizer o processo até a metade e não se concentrar na captação de recursos, também não levantará. Nas duas situações, existe um alto risco de falência por causa de "estar trabalhando".


O "management team" da Frubana deve estar muito orgulhoso. Eles têm um negócio extremamente complexo, que cresce de forma dramática, eficiente e com tudo isso que eles têm conseguido, para aqueles que não entendem escala ou startups, Fabian pode ser facilmente confundido com um mauricinho. É tanto mérito deles quanto do fundador. Parabéns por apoiar o trapaceiro sênior!


Para concluir, ser um bom manager é a barra mínima a que todos os cargos de gerência de pessoas/processo devem aspirar.

Para ser um ótimo manager, você precisa desenvolver habilidades de trapaça(eficiência, se quisermos usar uma linguagem positiva) até que nos tornemos completamente desnecessários para podermos nos concentrar em onde estamos indo e nos problemas futuros que surgirem.